Ada satu pola yang belakangan semakin mudah dibaca dalam kepemimpinan Kota Surabaya. Wali Kota Eri Cahyadi semakin intens turun ke lapangan. Hampir setiap pekan, publik disuguhi dokumentasi inspeksi mendadak (sidak), temuan berbagai persoalan, hingga teguran terbuka kepada aparatur pemerintah.
Mulai parkir liar, pelayanan rumah sakit, pelanggaran penggunaan fasilitas umum, kasus pungli, persoalan kebersihan, hingga masalah PKL, semuanya menjadi bagian dari pengawasan langsung kepala daerah.
Bagi sebagian masyarakat, pola kepemimpinan seperti ini menghadirkan optimisme. Di tengah birokrasi yang kerap dinilai lamban dan berjarak dengan persoalan warga, kehadiran wali kota di lapangan menjadi simbol bahwa pemerintah tidak hanya bekerja melalui laporan di atas meja. Pemimpin hadir, melihat sendiri, mendengar sendiri, lalu mengambil tindakan.
Dalam perspektif pelayanan publik, sikap tersebut tentu patut diapresiasi. Pemimpin memang tidak boleh kehilangan sensitivitas terhadap realitas di lapangan. Sebab, tidak semua persoalan dapat terbaca melalui laporan administrasi. Ada fakta yang hanya bisa ditemukan ketika seorang pemimpin melihat langsung bagaimana birokrasi bekerja dan bagaimana masyarakat menerima pelayanan.
Namun, sidak demi sidak juga menghadirkan pertanyaan yang jauh lebih penting daripada sekadar apakah seorang wali kota perlu marah kepada bawahannya. Dimana pertanyaan yang sesungguhnya adalah, apa yang sedang dibaca oleh publik dari realitas birokrasi Kota Surabaya?
Setiap kali wali kota menemukan parkir liar, pelayanan yang lambat, pelanggaran pemanfaatan fasilitas publik, atau lemahnya pengawasan di tingkat wilayah, sesungguhnya publik tidak hanya melihat kesalahan individu. Publik juga membaca bagaimana sistem birokrasi bekerja. Sebab, birokrasi modern dibangun bukan untuk bergantung pada satu orang, melainkan pada sebuah sistem yang memungkinkan setiap persoalan dapat dikenali, dikendalikan, dan diselesaikan pada level kewenangan masing-masing.
Di sinilah letak persoalannya. Jika berbagai persoalan justru berulang kali ditemukan oleh wali kota, maka ada dua kemungkinan yang perlu dibaca secara jernih.
Pertama, mekanisme pengawasan berjenjang belum berjalan sebagaimana mestinya. Kedua, budaya organisasi belum sepenuhnya mendorong aparatur untuk memiliki kepekaan membaca persoalan sebelum persoalan itu menjadi perhatian pimpinan.
Realitas ini tidak hanya terjadi di Surabaya. Hampir semua pemerintah daerah menghadapi tantangan yang sama ketika organisasi tumbuh semakin besar dan pelayanan publik semakin kompleks. Tetapi Surabaya memiliki posisi yang berbeda.
Kota ini selama bertahun-tahun dikenal sebagai salah satu laboratorium reformasi birokrasi di Indonesia. Digitalisasi pelayanan berkembang pesat. Inovasi pelayanan publik lahir dari berbagai perangkat daerah. Beragam penghargaan nasional maupun internasional menjadi bukti bahwa Surabaya bukan birokrasi yang berjalan biasa-biasa saja.
Justru karena itulah, ekspektasi publik terhadap birokrasi Surabaya jauh lebih tinggi dibanding daerah lain. Publik berharap sebuah kota yang dikenal inovatif tidak hanya unggul dalam pembangunan fisik atau pelayanan digital, tetapi juga mampu membangun budaya organisasi yang kuat. Budaya yang membuat setiap aparatur memiliki kesadaran bahwa pelayanan publik bukan sekadar memenuhi target administratif, melainkan memenuhi kepercayaan masyarakat.
Di titik inilah sidak tidak lagi cukup dibaca sebagai aktivitas pengawasan. Sidak adalah cermin yang memantulkan kondisi organisasi.
Setiap temuan sesungguhnya menyampaikan pesan yang lebih dalam. Pesan tentang koordinasi yang belum efektif. Tentang pengawasan internal yang mungkin belum optimal. Tentang rantai komando yang belum sepenuhnya berfungsi. Bahkan, bisa juga tentang budaya organisasi yang masih terlalu bergantung pada figur pemimpin.
Dalam literatur administrasi publik, kondisi seperti ini tidak bisa dijelaskan hanya melalui pendekatan disiplin birokrasi. Fenomena tersebut lebih tepat dibaca melalui perspektif transformational leadership atau kepemimpinan transformasional.
Konsep yang diperkenalkan James MacGregor Burns pada 1978 dan kemudian dikembangkan Bernard M. Bass ini lahir dari kesadaran bahwa organisasi modern tidak cukup dipimpin melalui kekuasaan formal. Seorang pemimpin memang memiliki kewenangan memberi perintah, melakukan evaluasi, bahkan menjatuhkan sanksi. Tetapi kewenangan formal hanya mampu menciptakan kepatuhan. Ia belum tentu mampu menciptakan perubahan.
Kepemimpinan transformasional menawarkan sesuatu yang berbeda. Pemimpin dipandang sebagai agen perubahan yang menginspirasi organisasi untuk bergerak melampaui target yang telah ditetapkan. Ia membangun kepercayaan, menumbuhkan loyalitas, mengembangkan kapasitas bawahannya, sekaligus membentuk budaya kerja yang membuat organisasi mampu memperbaiki dirinya sendiri.
Bernard Bass menyebut kepemimpinan transformasional bertumpu pada empat dimensi utama.
Pertama, idealized influence atau pengaruh ideal. Pemimpin menjadi teladan yang dihormati bukan semata karena jabatannya, tetapi karena integritas dan konsistensinya. Keteladanan menciptakan legitimasi moral, bukan hanya legitimasi administratif.
