Kedua, inspirational motivation. Pemimpin tidak sekadar memberikan target, tetapi mampu menghadirkan visi yang dipahami bersama. Aparatur bekerja bukan hanya karena ada perintah, melainkan karena memahami tujuan yang ingin dicapai organisasi.
Ketiga, intellectual stimulation. Pemimpin mendorong aparatur berpikir kritis, mencari solusi baru, berani keluar dari rutinitas, dan tidak takut melakukan inovasi sepanjang tetap berada dalam koridor hukum.
Keempat, individualized consideration. Pemimpin memahami bahwa organisasi dibangun oleh manusia dengan kemampuan yang berbeda-beda. Karena itu, pembinaan, coaching, pengembangan kompetensi, dan perhatian terhadap potensi individu menjadi bagian yang tidak terpisahkan dari proses kepemimpinan.
Empat dimensi tersebut menunjukkan satu hal penting. Kepemimpinan transformasional tidak identik dengan kelembutan, tetapi juga tidak berhenti pada ketegasan. Ketegasan hanyalah salah satu instrumen. Tujuan akhirnya adalah membangun organisasi yang mampu bekerja berdasarkan kesadaran profesional, bukan semata-mata karena pengawasan.
Dengan perspektif itu, sidak bukan lagi dipahami sebagai tujuan, melainkan sebagai alat diagnosis organisasi. Temuan di lapangan seharusnya menjadi pintu masuk untuk membaca persoalan yang lebih mendasar. Apakah struktur pengawasan telah berjalan? Apakah komunikasi antarlevel birokrasi berlangsung efektif? Apakah setiap pimpinan unit benar-benar memahami persoalan di wilayah kerjanya? Atau justru seluruh organisasi terlalu bergantung pada kemampuan wali kota membaca keadaan?
Pertanyaan-pertanyaan itulah yang sesungguhnya menentukan arah reformasi birokrasi Surabaya.
Namun, kepemimpinan transformasional tidak pernah berdiri sendiri. Ia hanya akan menghasilkan perubahan apabila diikuti oleh organisasi yang memiliki kemampuan beradaptasi. Dalam konteks birokrasi modern, kemampuan itu dikenal sebagai individual agility.
Istilah ini semakin sering dibahas dalam studi administrasi publik karena dunia pemerintahan tidak lagi bekerja dalam ruang yang stabil. Perubahan regulasi berlangsung cepat. Teknologi mengubah pola pelayanan. Harapan masyarakat terus meningkat. Di saat yang sama, media sosial membuat setiap persoalan dapat menjadi konsumsi publik hanya dalam hitungan menit.
Kondisi tersebut mengubah cara kerja birokrasi. Jika pada masa lalu aparatur cukup menunggu disposisi atau instruksi berjenjang, hari ini mereka dituntut mampu membaca situasi, memahami persoalan, mengambil keputusan sesuai kewenangan, dan bertindak cepat tanpa mengabaikan aturan hukum. Kemampuan itulah yang disebut sebagai individual agility.
Sayangnya, kelincahan organisasi tidak lahir hanya karena adanya aturan disiplin. Ia juga tidak muncul semata-mata karena adanya pengawasan yang ketat.
Kelincahan tumbuh ketika setiap aparatur memahami pekerjaannya, memiliki keberanian mengambil keputusan, serta merasa dipercaya untuk menyelesaikan persoalan yang menjadi tanggung jawabnya.
Di sinilah kepemimpinan memainkan peran yang sangat menentukan. Seorang pemimpin memang dapat membangun disiplin melalui pengawasan. Namun kepemimpinan transformasional melangkah lebih jauh. Ia membangun organisasi yang tidak hanya patuh, tetapi juga berpikir.
Birokrasi yang hanya menunggu instruksi akan selalu bergerak lebih lambat dibanding dinamika masyarakat. Sebaliknya, birokrasi yang memberi ruang kepada aparatur untuk berpikir, belajar, dan mengambil inisiatif akan lebih adaptif menghadapi perubahan.
Pertanyaan yang kemudian muncul adalah, apakah budaya seperti itu sudah tumbuh di lingkungan Pemerintah Kota Surabaya? Jawabannya tentu tidak sederhana. Di satu sisi, Surabaya telah melahirkan banyak inovasi pelayanan publik. Berbagai aplikasi digital, penyederhanaan layanan administrasi, hingga sistem pemerintahan berbasis elektronik menunjukkan bahwa pemerintah kota tidak berhenti melakukan pembaruan.
Namun inovasi teknologi tidak selalu berjalan beriringan dengan inovasi budaya organisasi. Budaya organisasi justru diuji ketika menghadapi persoalan-persoalan kecil yang terjadi setiap hari. Ketika parkir liar kembali muncul. Ketika fasilitas umum digunakan tidak semestinya. Ketika pelayanan administratif terlambat. Ketika pengawasan wilayah tidak berjalan optimal.
Persoalan-persoalan tersebut sesungguhnya bukan hanya persoalan teknis. Ia adalah indikator mengenai bagaimana organisasi bekerja. Jika setiap persoalan baru diketahui setelah wali kota turun ke lapangan, maka pertanyaan yang harus diajukan bukan hanya mengapa aparatur lalai, tetapi mengapa sistem pengawasan berjenjang tidak mendeteksi lebih awal.
Lurah memiliki wilayah kerja yang terbatas. Camat memiliki perangkat pengawasan. Kepala perangkat daerah memiliki struktur organisasi. Inspektorat memiliki fungsi pembinaan sekaligus pengawasan internal.
Artinya, birokrasi sesungguhnya telah memiliki instrumen untuk membaca persoalan sejak awal. Karena itu, apabila wali kota masih harus menjadi pihak pertama yang menemukan berbagai persoalan operasional, maka reformasi birokrasi belum sepenuhnya menyentuh aspek yang paling mendasar, yakni budaya organisasi.
